L’ Hotel industry guarda al futuro, tra business in aumento e “ guerra digitale”

L’ Hotel industry guarda al futuro,  tra business in aumento e “ guerra digitale”

Nell’ immagine, l’ imponente facciata dell’ Hotel InterContinental  a Marsiglia

di Paola G. Lunghini

Tra le molte Survey che sono state diffuse negli ultimissimi tempi sul tema dell’ hotellerie, spicca lo Studio firmato Grant Thornton e intitolato “ Hotels  2020”. Welcoming  tomorrow’s  guests” , elaborato sotto la guida di Gillian Saunders, Global leader of  hospitality & tourism della Società : che è una delle maggiori  strutture al mondo nei settori “ assurance , tax and advisory”, presente con 40 mila specialisti in 130 Paesi.

Lo Studio ( presentato  ai primi di marzo  all’ IHIF- International Hotel Investment Forum  di Berlino ) esamina in dettaglio l’ impatto delle nuove tecnologie sul settore alberghiero. E lo fa, data la complessità – direi la magmaticità – e la futuribilità ancora dell’ argomento , con intelligente “semplicità ”.  E citando numerosi esempi già in atto.

 

Per una come me ( ma io sono, come noto, “ un caso a parte”, che mai si sognerebbe oggi di prenotare un albergo con una OTA – Online Travel Agency – o un’ App, o di considerare tutte le possibili attuali applicazioni degli stessi,  etc etc  ut infra , figuriamoci per il futuro ! ) , è stata una lettura affascinante  e ricca di spunti di riflessione : che qui vado con piacere a sintetizzare , mixandola con informazioni provenienti anche da altre fonti, tra cui le società di consulenza JLL e HVS – Hodges  Ward Elliott .

L’ hotel industry appare oggi come mai prima in ottima forma . Entro il 2016 si stima che le revenues totali eccederanno “ half a trillion US dollars”. Occupazione e daily rate  si presentano  in crescita quasi ovunque. Il RevPAR ( mediamente a +5-8%) è spesso a due cifre.

Le transazioni alberghiere, nel 2014, hanno raggiunto la cifra record  di 14,4 miliardi di  euro nella sola Europa, un incremento di oltre l’ 85 % rispetto all’ anno precedente. A livello globale – secondo  JLL – il volume è intorno a 60 miliardi di dollari. E sempre JLL prevede che nel 2015  si arriverà a 68 miliardi, di cui circa  35 nelle Americhe e 25  nell’ area EMEA.  Insomma, la lodging industry sembra essere il settore più attrattivo di tutto il real estate , con una crescita  ben maggiore del retail o del comparto  uffici.

 

Ma sono altrettanto in crescita i “ millennians” ( che sono un  target  chiave )  e gli  “International guests “ provenienti dai Paesi emergenti ( i soli cinesi che vanno all’ estero per business ma soprattutto leisure passeranno dai 97 milioni del 2013 a oltre 200 milioni entro il 2020, ndr ) ,  i quali  vieppiù richiedono servizi sulla loro misura.  Gli alberghi non possono certo ignorare questo trend,  e dovranno attrezzarsi . Già alcuni offrono canali TV cinesi, snack cinesi nei minibar,  etc.

Come potranno gli alberghi competere in un mondo  che va al digitale?  Come sarà il loro futuro modello di business ?

Vale per gli operatori dell’ industria alberghiera,  è ovvio.

Ma dietro ai gestori ci sono gli investitori.  E gli Istituti finanziatori.

Che a codesti trend sono sempre più attenti.

Che di locazione  o di management contract si tratti, non fa differenza.

 

Vantaggi , rischi e problemi .

Gli  “smart mobile devices” sono una grande opportunità per personalizzare la “ customer experience” . Si stima che, dopo il lancio  dell’ iPhone Apple nel 2007,  vi siano oggi in circolazione nel mondo oltre 1.8 miliardi di smartphone. Gli Hotelier  devono perciò rendersi conto  che la maggior parte dei loro ospiti già dispone di un siffatto apparecchietto,  e che il numero è destinato a crescere. Già durante le Olimpiadi di Londra 2012 ,  Samsung  si era alleata con Holiday  Inn per consentire ai propri rispettivi clienti di controllare  TV , luci e aria condizionata nelle camere con una apposita App.

Sono gli Hotelier  preparati a fronteggiare questa  rivoluzione?

No, risponde Grand Thornton :  la maggior parte sono ancora  impegnati ad aggiornare i loro siti web, mentre i clienti del 2020  cercheranno la location,  compareranno i prezzi,  prenoteranno e faranno il check- in attraverso le App dei loro telefoni.

Ma così come offre molte opportunità,  il mobile  comporta anche rischi, soprattutto per gli alberghi di alta gamma : che hanno nei servizi personalizzati  e nell’ interazione  “ face-to face” ( cioè nel rapporto personale)  la loro caratteristica distintiva. Se il cliente si “ autogestisce”,  molto della differenziazione va persa. Occorre quindi capire molto bene in cosa consiste, per i 4 e 5 stelle, il “ valore aggiunto “ della mobile technology.

Poi c’è un gigantesco problema di sicurezza e protezione dei dati  ( è sufficiente citare il rischio di “ attacchi” degli hacker) , che  richiede un ripensamento  di tutte le logiche di  risk management.

Un altro  problema è costituito dagli investimenti : alcuni protagonisti  dell’ hotel industry si stanno  sì preparando alla “ guerra digitale” , ma con costi altissimi. Accor, ad esempio,  ha già reso noto  un impegno da 225 milioni di dollari entro il 2018. ( Vivek Badrinath, Deputy Chief Executive Officer in charge of marketing, digital solutions, distribution, and information systems : «We have decided to act on all of the levers that make up the Accor experience. All our stakeholders – customers, employees and partners – will benefit from this wide-reaching digital transformation, which is built around migration to mobile devices, a more personalized service and a seamless customer journey». Tratto da una Nota della Società, ottobre 2014).

Tutto ciò impatta  anche sul  costo del personale : paradossalmente, i dipendenti che  hanno i maggiori contatti con i clienti  sono i meno pagati . L’ impiegato al desk , spiegano alla Grand Thornton, non ha  normalmente la capacità di  saper estrarre, e gestire,  dati. Occorre perciò un  training  molto maggiore, con il ripensamento – anche – delle politiche  retributive.

In sintesi, oggi troppi albergatori hanno -verso il dirompente  avanzare della tecnologia – un approccio «troppo lento e troppo  conservativo».  E solo coloro che sapranno cavalcarla , riusciranno a vincere.  La chiamano già  “ guerra dei talenti”.

 

OTA , “meta-search engines “, e brand.

In ogni caso, il prezzo  è  un  fattore chiave per l’ 80%  degli ospiti  di un albergo.

OTA  come Expedia,  e i cosiddetti  “meta-search engines”  come Trivago  hanno solo pochi anni di vita ma ormai imperversano nella scelta del  “ good  deal”, e quindi del booking.  La Ricerca  di Grand Thornton cita una frase famosa : « Ci sarà  un giorno un solo brand? Il fatto che il solo brand è già qui, e si chiama TripAdvisor» (Robin Sheppard, Bespoke Hotels) .

Ai turisti più giovani,  scegliere in base all’ insegna non passa neppure per la mente. Mentre il valore del marchio  ( “currency”, si chiama)   è ancora importante per il viaggiatore un po’ più anziano. «Se io prenoto  un Marriott, o un Hilton Garden Inn, so molto bene che cosa troverò» afferma  Joann  Cangelosi,  National leader  of  hospitality di Grand Thornton, USA « perché i  loro “  standard”  sono molto stringenti».

«Nell’ hospitality industry di domani» sostiene anche  Gillian Saunders  «gli Hotelier  più saggi saranno sempre in grado di usare il proprio brand per influenzare  i consumatori ». Sembra che in ciò molto abili siano i “ boutique hotel”, molto presenti sui social media.  I loro website sono ricchi di contenuti  non solo sull’ albergo in sé, ma anche sulla “ destination” ( il contesto territoriale, cioè).

Gli hotel brand  sono destinati a diventare  “ editori” ?

Per le catene multibrand c’è però un ulteriore problema, e non di poco  conto : la frammentazione.  Hilton, ad esempio, offre l’ ospitalità di lusso del marchio Conrad Waldorf Astoria ;  e la lifestyle experience del Canopy by Hilton. Marriott ha il  5 stelle Ritz Carlton, e il nuovo Moxy ( che è un budget hotel , ma di  design). Accor ha il Sofitel, ma anche l’ Ibis, e pure l’ aparthotels Adagio.

Si ingenera quindi confusione. I consumatori si aspettano  lo stesso tipo di servizio,  dal brand  principale ai sub-brand.   Il che evidentemente non è possibile.

Una altra importante questione : per quanto tempo ancora le catene saranno in grado di “ operare “ contemporaneamente 10 o 15  marchi differenti?

 

Disrupting the disruptors ( *)

Nell’anno 2014  Airbnb  ha espanso il proprio stock  di stanze  disponibili da 300 mila a un milione .  Ciò colloca  il portale online ( che mette in contatto persone in ricerca di un alloggio/ camera per brevi periodi con persone, generalmente privati, che dispongono uno spazio extra da affittare) al di sopra di giganti dell’hotellerie quali  IHG – InterContinental Hotels Group, Hilton  e Marriott.

Il portale ha venduto nel 2014  circa 37 milioni di pernottamenti.

D’ accordo, nel frattempo IHG ne ha venduti 177 milioni. Ma non va dimenticato che Airbnb è stato fondato nel 2007, mentre la storia di IHG è plurisecolare …

D’ accordo, la piattaforma  non è  utilizzata  dai business traveller, ma soprattutto dai più giovani,  studenti che cercano uno “ spare sofa” ( un posto letto che costi poco).

D’ accordo,  gli Hotelier il peso della piattaforma l’ hanno sinora ignorato.

Ma il già citato Robin Sheppard commenta : «Airbnb è qui, e dobbiamo abituarci a conviverci». Anche perché altri concorrenti sono  già dietro l’ angolo : tra cui, ad esempio,  la spagnola  BeMate.com, che seleziona appartamenti localizzati nei pressi di alberghi con cui condividere i servizi da offrire ( oltre a splittare le revenues). I clienti? :  ospiti  con bambini,  con anziani, e animali da compagnia. Target , quest’ ultimo, che ahimè riceve ancora troppo pochi  “Welcome” negli alberghi per vacanza del nostro Paese.

Che fare ? La risposta  è una sola : “disturbare” i perturbatori (*)  e  innovare.

Ma per ora sono solo domande. Cosa vuol dire, infatti e davvero, innovare ?

Testata giornalistica non registrata ai sensi dell’Art.3 bis del D.L. 18 maggio 2012, n. 63 convertito in Legge 16.07.2012 n°103

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